В Бизнесе.ru

Честно скажу, уже просто накипело! Последние 2 проекта которые я делал со своей командой прошли не так гладко как могли.

Основной причиной этого была некомпетентность управляющего проектами со стороны заказчика. В обоих случаях поведение PMа заказчика было похоже:

• Утаивание информаии о ходе проекта
• Несоблюдние сроков предоставления материалов
• Неправильная интерпритация требований проекта
• Принятие своевольных решений
• Частое отсутвие связи из-за других “очень важных” проектов
• Непонимание или недостаточная проработка бизнес-процессов организации
• Очень поверхностное отношение к ТЗ в проектах с фиксированной стоимостью

Из основного все. К чему все это приводит? Да просто к тому, что заказчик работ получает продукт, который его не устраивает и свято верит в свою правоту. Конечно, документы доказывают обратное, но у заказчика об исполнителе складывается мнение, что тот его зажимает в угол своей “писаниной” и “тычит в лицо” подписями.

В итоге проигрывают обе стороны. Клиент получает не то что хотел, или все же проект доводится до конца, но с большими затратами денег и времени. Исполнитель на 90% теряет клиента, так как характеризуется с проблемами и непритяностями.

Кто же виноват? Тот горе управляющий проектами от заказчика. Единственынй выход из этой ситуации — заменить его квалифицированным исполнителем.

Но как быть, если у Вас в компании нет такого человека? Нанимать кого-то не смысла, так как проект длится не более года, да и занимать этого человека на целый рабочий день просто нечем.

Выход есть! Привлекать стороннего управляющего проектом, который отвечает ганараром за его успешность. Такой человек, прежде чем дать отмашку программистам, дизайнерам и прочей братии удостоверится, что:

1. Он правильно понимает все бизнес-процессы и структуру организации
2. Данные отражены в документах на достаточном понятийном уровне
3. Заказчик понимает что он получит на выходе и готов к этому
4. Исполнитель общается с ним на одном языке и выполняет все требования

Можно еще перечислять, но как ни странно, общие положения, которые кажутся всем “итак понятными” обячно и вызывают много проблем в ходе реализации проекта.

Что думаете по данному поводу Вы? Был ли у Вас опыт “сложных” проектов по вине управляющего проектами со стороны заказчика?

P.S. Давайте работать эффективно! Все будут в плюсе.

Не забудте подписаться по  RSS или электронной почте!  

Никогда не спящий,
Александр Поляков.

И в нашем отечестве есть пророки! Это факт.

Недавно в блоге Интернетно был обзор отечественного продукта Teamer.

Попробовал. Нигде не нашел кнопку “Отключить бред” или “Сделать серьезно”. Отличное чувство юмора создателей радует до момента, когда хочешь начать работать с системой. После этого начинаются проблемы. Сленг разработчиков далек от норм привычных приложений, а раз этот продукт нацелен на деловое использование, зачастую просто неприемлем.

К плюсам хочу отнести общую “человечность” проекта. Так, например, в состоянии задания мне русским языком все объяснили. Это правильно. Приятно, когда люди думают головой и делают пользователям удобно.

Если нужно работать над проектами, лучше, чем Basecamp просто не найти. Хоть и платный, зато лучший в своем роде. Один минус — только на английском. Как я не пытался уговорить ребят из 37Signals разрешить мне сделать локализацию, ничего не вышло. Аргумент, что “русскоговорящие составляют не больше 0.1% пользователей и нас эта ниша слабо интересует” меня убедил.

Так что, если вся ваша команда свободно знает английский или вы работаете с англоговорящими заказчиками — Basecamp.

Во всех других случаях, будем надеяться на то, что Teamer когда-нибудь станет чем-то большим, чем журнал заданий для группы.

Кстати, вы можете подписаться по  RSS или электронной почте!

Никогда не спящий,
Александр Поляков.

В продолжение темы виртуальных предприятиях поговорим о тех, без кого они не могут существовать, без компетентов, то есть людей.

Люди и их мозги определяют прибыльность любого предприятия. Но, мало собрать команду специалистов, нужно заставить ее эффективно работать. А это именно ваша задача, как руководителя! Вы должны быть тем клеем, который свяжет воедино все навыки и знания, все ресурсы и потенции. Ситуация усугубляется еще и тем, что делать это придется зачастую на расстоянии, оперируя в разных часовых поясах и культурно-этнических зонах.

Зачастую, управление на расстоянии (Management on a Distance) повторяет ошибки, которые совершило, и продолжает совершать образование на расстоянии, или как его называют, дистанционное образование. Я имею ввиду несколько аспектов, сводящихся к тому, что информационные технологии могут заменить человека, или более точно, человеческое общение.

Как часто вы сталкивались с предложением пройти тот или иной курс через Интернет? Мне рекламные материалы приходят каждый день, и не по одной штуке! Возникает вопрос, что это может дать, кроме бумажки-сертификата? Согласно исследованиям, только 7% населения земного шара могут эффективно обучаться и взаимодействовать на расстоянии. Вы будете счастливчиком, если соберете команду, в которой будут представители этих 7%. Зачастую, реальность намного суровей. Мой опыт построения распределенных коллективов свидетельствует, что в группе из 4 человек максимум 3 могут эффективно выполнять свои функции удаленно. Что это значит для успеха предприятия? А то, что у вас ничего не получится — этот один человек убьет ваш бизнес.

Вы можете сколько угодно говорить, что он не прав, что он должен развивать в себе способности к дистанционному общению, но факт останется фактом — ваше дело погибнет по причине отсутствия 100% рабочей связи между членами команды. Имейте ввиду эту проблему, и вы сможете ее решить. Есть два пути:

• кардинальный.
• эффективный.

Первый путь заключается в подборе команды, способной полностью функционировать на расстоянии. В будущем это не будет проблемой, потому что требования к людям будут расти, и им придется меняться, хотят они того или нет. Рынок подтянет всех высококлассных специалистов (мы ведь других и не держим в своих коллективах?) под определенные стандарты, те кто не справятся уйдут. Это как знание английского языка в середине 90-х, без него можно, но существенно сокращался круг доступных трудовых предложений. Если пойти по этому пути сейчас, скорее всего вы потратите кучу ресурсов, как финансовых, так и временных, на подбор людей и оплату их труда. Оглянитесь, адекватных людей вокруг действительно мало, и это меньшинство знает себе цену!

Второй путь подразумевает принятие во внимание человеческих, психических и личностных особенностей, и решение возникающих проблем наименее затратным путем. Так, достаточно проводить встречи команды 1 раз в 2 недели, что бы эффективность ее работы не деградировала. Первую встречу рекомендую провести протяженностью в 2 дня — поездка на природу в уединенный санаторий лучшее решение. Обязательно проживание всех будущих членов команды вместе! Так вы, как лидер, сможете выявить возможные нестыковки и понять кого стоит убрать на раннем этапе. Помните, люди не меняются, а правило “как человек ведет себя в быту, так и в бизнесе” работает без исключений. Лучше поменять состав команды на раннем этапе, чем потом, поверьте моему опыту.

Вы создали команду, сердце вашего виртуального предприятия. Ее члены могут находиться в разных городах, а могут сидеть за соседними столами. В обоих случаях принципы функционирования идентичны. Люди должны общаться и чувствовать, что они в команде — это мотивирует.

В следующих статьях расскажу о приемах поддержания распределенной команды в рабочем состоянии.

Кстати, вы можете подписаться по  RSS или электронной почте!

Никогда не спящий,
Александр Поляков.

Недавно был в Швеции и общался со специалистами по удаленному управлению проектами. Почерпнул для себя две интересные мысли:

• креативным людям нужно больше времени для обдумывания.
• директора и лидеры проектов, не пытайтесь доминировать на встречах!

Первое утверждение позволяет понять, почему члены команды, отвечающие за новые идеи или озвучивание концепции, часто не могут сказать да или нет прямо на встрече. Правда, их принуждают давать ответы. Эти ответы, в свою очередь, становятся надуманными и вытянутыми из них клещами. После осмысления они меняют свое мнение, и тут уже все зависит от статуса данного человека в команде. Есть две возможности, либо он выскажет свое мнение, либо так и не скажет, что поменял его. Такое стеснительное поведение может быть вызвано доминированием руководителя или лидера проекта. А ведь он не подавлять должен, он должен быть клеем для людей, объединяющим в рабочую команду. Создавать среду, где каждый может высказаться и действовать согласно своим ментальным особенностям.

Игнорирование этого факта приводит к снижению продуктивности и качества принятых решений.

Никогда не спящий,
Александр Поляков.